当社は2020年に、首都圏感染症対策としての88％接触という目標を設定し、在宅勤務、サテライト勤務、分散勤務、に舵を切りました。2011年より、制作部門については全てクラウド化を進めており、サテライトワーク自体もコロナ前より取り組んでいたのですが、コロナ期にこれを決定づける決定をし、政策を徹底するために、社長のオフィスも廃止し、全員がリモートワークで、人によっては介護や育児をしながら働くという勤務制度も作り、リモートワークスタイルを1年かけて確立しました。

　もともと2012年より、制作部門や、翻訳業務を全てテレワークに変えて運営してきたのでテレワークの基礎がありました。そのため、大きな変化は無かったのですが、製造部門含めて、サテライトワーク（都心に集中しないで郊外にスプロールする）をしたのは当社にとっては大きな決断でしたが、現在もその政策を継続中です。

　また、経営を監督する立場にある経営者も含めて、在宅勤務にしたため、当然のこととしてセキュリティー対策やリモート会議の体制も作りつつ、監督という観点からも会社を見直しました。

　会社経営の品質とお客様に提供するサービスの品質が下がらないの手段も講じています。

　まず、経営の合理化と透明化、結果責任の明確化を図るため、取締役会設置会社に移行する準備を進めております。

また、私たちがアセスメントをしないといけない、この政策の感染症に対する効果としては、

  　1）通勤を減らす

 　 2）首都圏への一都集中を是正する

　　　（都心に居ないと競争力が持てないビジネスモデルとの決別）

という効果があリ、長い目で見ると最も有効な感染症対策であると考えております。

　（当社の仮説は、通勤列車での濃厚接触が最も回避しずらい感染拡大の媒介となっており、これを機会に、多くの企業が、郊外にスプロールする事が新しい産業構造を作り、地方都市を中心とした、日本の国土の新しい発展や、国土の分散化、地方での雇用創出につながる、と考えています）。 

　このような理由から、我々は、リモートワークの推進、という目標に、2020年から2025年の間の５年間、徹底的に拘りながら、同時に、お客様に提供できる価値とコストパフォーマンスの向上を図り、長期的な顧客満足度の向上を図りたいと思います。

　また、副次的な効果として、地方での雇用が増える、という長所もあります。それは都市計画における一都集中の弊害（メリットもありますが）を是正し、企業が地方に雇用を生み、社会貢献を通じて、地方の公共政策や経済を支える存在の一つになることが社会的に善である、という価値判断と夢を、当社では大切にしております。

代表取締役
柴田　博史

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